Zarządzanie jako dziedzina aktywności to bardzo wdzięczny obszar poszukiwań metod i narzędzi. Każdy może znaleźć dla siebie coś, co mu odpowiada, coś co się sprawdza w praktyce. Ponieważ często rozmawiam z  menedżerami, którzy mają doświadczenia w stosowaniu tzw. metody kanapki, chcę podzielić się swoim punktem widzenia na tę metodę. Każde narzędzie, stosowane w sposób bezrefleksyjny przypomina czasami maczugę, a niestety w zarządzaniu ofiary niewłaściwego użycia najlepszego narzędzia są zarówno wśród podwładnych jak i wśród samych menedżerów. Zatem przyjrzenie się bliżej samej metodzie może być dla wszystkich bardzo przydatne.

Kanapka jako metoda wywodzi się z metodologii behawiorystów. Próbowali oni stworzyć koncepcję, która upodabniałaby psychologię do nauk ścisłych. Różnica pomiędzy psychologią a tymi naukami właśnie nie daje się sprowadzić do różnych tylko obszarów, którymi zajmują się nauki przyrodnicze i psychologia. Istota różnicy pomiędzy tymi dziedzinami nauki polegała przede wszystkim na charakterze stosowanych pojęć. O ile nauki przyrodnicze pozwalały powiązać zjawiska w sposób pewny, poprzez zależności przyczynowo-skutkowe, o tyle psychologia grzęzła w niejasnych z punktu widzenia naukowego dywagacjach na temat natury samego psyche. Behawioryści stworzyli więc kierunek psychologii, który pozwalał powiązać zachowania rozpatrywane jako bodźce z reakcjami adresata owych bodźców. Szukali metody pozwalającej zakładać, że zachowując się w przewidywalny sposób otrzymamy przewidywalne efekty. To powiązanie stało się możliwe przy założeniu, że zajmiemy się tylko obserwowalnymi przejawami funkcjonowania, natomiast zmienne wewnętrzne pominiemy jako nieobserwowalne a tym samym nienaukowe. Niestety same nauki przyrodnicze spłatały figla behawiorystom, gdy fizyk Werner Heisenberg stworzył zasadę nieoznaczalności. Heisenberg porządkował tylko mechanikę kwantową, która nie daje się opisywać w sposób przewidywalny tak, jak fizyka newtonowska. Później sama psychologia rozwijała się przy uwzględnieniu czynnika nieprzewidywalności, bo trafniej to założenie odzwierciedla strukturę świata.

Świat wg kanapki

Zatem jaki jest świat kanapki? Menedżer aby stosował kanapkę musi wierzyć, że zachowanie ma jednoznaczne znaczenie. Jeżeli mówi coś dobrego, to wywołuje dobre (z jego punktu widzenia) reakcje. Rozmawiałem kiedyś z osobą, która przeszła sesję coachingową w której coach co jakiś czas zaznaczała – „Jesteś dla mnie ważna”. Owo bycie ważnym ograniczało się tylko do tej sesji i pani coach ani klientka nigdy się nie spotkały. Natomiast prawdopodobnie coach pracowała przy wykorzystaniu interwencji behawioralnych. Wypowiadała swoją kwestię – jesteś dla mnie ważna – zakładając, że stanowi ona odpowiedni bodziec i coachee będzie upewniona w tym, że jest ważna. Behawioryzm właściwie całkowicie ignoruje fakt, że znaczenie jakiejś sytuacji ludzie rozpoznają uwzględniając kontekst w którym ona się dzieje. To, czy coachee jest ważny dla coacha wynika nie tylko z powtarzanej ciągle frazy – jesteś dla mnie ważna – ale przede wszystkim ze sposobu w jaki coach uczestniczy w rozmowie oraz z doświadczeń samego coachee, których wpływ nie zawsze jest dla niego świadomy. To założenie behawiorystów o nieuwzględnianiu kontekstu bierze się prawdopodobnie z samej metodologii ich podejścia. Kontekst w badaniach nie powinien stanowić zakłócenia. Jedynie badany powinien być sam związek bodźca z reakcję. Stąd założenie o nieuwzględnianiu kontekstu w badaniach wszak znaczenie kontekstu dla badanego obiektu jest nieobserwowalne, a tym samym nienaukowe i z założenia nie powinno być uwzględniane.

Struktura kanapki

Zatem dochodzimy do początku kanapki, którym jest bodziec pozytywny o charakterze warunkowym. Tu menedżer ma właściwie bardzo duży wachlarz możliwości:

  • Zauważyłem, że poprawiłeś relacje w zespole…
  • Twoje ostatnie raporty są precyzyjne i zawierają wszystkie potrzebne informacje…
  • Pracujesz w sposób bardzo punktualny, ostatnio dostrzegłem, że..

Co prawda menedżerowie relacjonują, że czasami mają trudność w znalezieniu czegoś pozytywnego w funkcjonowaniu podwładnego ale wtedy mogą wybrnąć z sytuacji mówiąc np.:

  • Ostatnio ładnie parkujesz samochód…

Gorzej, jeśli podwładny nie ma samochodu, albo wcale ładnie nie parkuje, ale tu należy liczyć na kreatywność menedżera w poszukiwaniu odpowiedniego bodźca.

Jeśli już menedżer przebrnął przez pierwszy etap, może przejść do drugiego – bodźca negatywnego, warunkowego. Właściwie to jest istota tego, co menedżer chce powiedzieć podwładnemu, np.:

  • Zauważyłem, że jakość twojej pracy się pogorszyła…
  • Od ostatniej naszej rozmowy widzę, że nie zrobiłeś…

Itd.

Tu menedżerowie będą prawdopodobnie mogli korzystać z pomysłowości (albo właśnie nie pomysłowości) podwładnych. Ważne, by trzymali się faktów i formułowali tę część wypowiedzi jako bodziec warunkowy, negatywny.

Powoli zbliżamy się do ostatniej fazy kanapki, którą jest bodziec pozytywny, bezwarunkowy, np.:

  • Cieszę się, że z nami pracujesz…
  • Lubię z tobą pracować…
  • Jesteś ważnym członkiem zespołu…

Itd.

Jak można zauważyć sama kanapka jest zbudowana jak dobrze przemyślany bodziec. Poszczególne jej części mają wywoływać określone reakcje:

  • Bodziec warunkowy pozytywny – przychylniej nastawiać podwładnego, pokazywać, że przełożony jest dobrze nastawiony do rozmowy i chce udzielić konstruktywnych informacji zwrotnych.
  • Bodziec warunkowy negatywny – ma zawierać informacje z którymi faktycznie menedżer chce się podzielić. Ponieważ jednak zgodnie ze sposobem myślenia behawiorystów bodziec negatywny powoduje negatywną reakcję menedżer ma do dyspozycji jeszcze jeden bodziec.
  • Bodziec bezwarunkowy, pozytywny – ma on pozostawić dobre wrażenie po rozmowie i poprzez wyrażenie bezwarunkowej akceptacji dla podwładnego, zmotywować go do dokonania odpowiedniej zmiany.

Jak widać wszystko jest dobrze poukładane i jeżeli ktoś wierzy w założenia behawioralnego świata może ze spokojnym sumieniem korzystać z kanapki do woli. Całość jednak przypomina sytuację, którą dobrze obrazuje rysunek, który kiedyś widziałem. Widać na nim dwa szczury laboratoryjne i jeden mówi do drugiego wskazując laboranta (cytuję z pamięci):

  • Wiesz, tak uwarunkowałem tego faceta, że ilekroć nacisnę tę dźwignię, on wrzuca mi coś do żarcia.

Ludzie funkcjonują w sposób o wiele bardziej złożony niż zakładali behawioryści. Nawet szczury laboratoryjne uczą się uczyć. Ich funkcjonowanie nie da się opisać przy użyciu zasad tak prostych jak próbowali tego dokonać behawioryści. Menedżerowie stosujący kanapkę jako metodę przekazywania informacji zwrotnych narzekają, że słowa pochwały są rozpoznawane wcześniej czy później jako wstęp do informacji krytycznych, jako rodzaj zasłony dymnej po której ma nastąpić krytyka. Ludzie uczą się bardzo szybko swoistej sekwencji kanapki i rozpoznają ją jako po prostu sztuczną.

Metoda kanapki ignoruje jeszcze jeden fakt – informacja krytyczna może być dla osoby ochroną wtedy, kiedy robi coś głupiego lub niebezpiecznego dla siebie. Zatem znaczenie krytyki może być pozytywne dla adresata tejże. To czy podwładny jest ważny dla menedżera wynika z ich relacji ich doświadczeń w nadawaniu znaczeń kontaktom, czy budowaniu relacji z innymi. Jednym słowem od całego kontekstu, który działa w sposób nie zawsze do końca uświadomiony, ale działa i nie ma sensu go ignorować. Umiejętność zarządzania zależy zatem od umiejętności relacyjnych. Ich wpływ na efektywność menedżerów, jak pokazują badania brytyjskie, to 75%, pozostałe 25% to wpływ umiejętności specjalistycznych.

Doceniam wkład behawiorystów w tę część psychologii, która zajęła się formułowaniem interwencji – w zasadzie wszystko co robimy można opisać jako swojego rodzaju interwencję behawioralną. Problemem jest to, że behawioryści z przyczyn metodologicznych całkowicie niemal pominęli naturę ludzkiej duszy czyli psyche, a przecież to jest istotą psychologii.

Zamiast kanapki

Informacje zwrotne, żeby miały charakter rozwojowy muszą spełniać następujące założenia:

  • Powinny być udzielane z pozytywną intencją. Dawanie informacji zwrotnych nie może się stać okazją do odwetu, odreagowania emocji czy poniżenia podwładnego.
  • Powinny być dawane w oparciu o fakty – myślę, że nie trzeba tego wyjaśniać
  • Powinny być korzystne, w sensie rozwojowym, dla odbiorcy. Oznacza to, ze powinny być realne i podawane w sposób czytelny. Nie jest dobre, jeżeli przełożony, świadomie czy nie wykazuje tendencję do koncentrowania się tylko na błędach czy udzielania krytyki w sposób tak niejasny, że niektórzy podwładni będą mieli poczucie, że w gruncie rzeczy ich pochwalił w sposób dość nieumiejętny.

Ten ostatni punkt wiąże się również ze sposobem myślenia samego menedżera. Jeżeli widzi on podwładnego jako posiadającego cechy stałe, formę, to utrudni to dalsza pracę nad zmianą. Najczęściej ten sposób myślenia przejawia się w stosowaniu określenia – jesteś. Podwładny może usłyszeć, że jest np. niepunktualny. Jeżeli to przyjmie, to zmagać się będzie musiał ze swoją naturą, która w tym wypadku oznacza bycie niepunktualnym właśnie. Korzystniej w sensie rozwojowym jest stosować opis dynamiczny funkcjonowania podwładnego. Łatwiej mu zmienić zachowanie, niż prowadzić walkę ze swoim byciem jakimś.

Gdzie jest masochista?

Ale w tych dywagacjach zgubił nam się tytułowy masochista. Można zapytać co on ma wspólnego z kanapką? Otóż konstrukcja kanapki jest sadomasochistyczna w swojej istocie – żeby było przyjemnie to najpierw musi być nieprzyjemnie – i to właśnie jest wspólne. Ja jednak wolę inne kanapki, ale jeżeli ktoś lubi inaczej, to przecież jego sprawa.

Maciej Olsztyński